PUSAT LABA
ABRAMS COMPANY
Diajukan untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen
Tahun Akademik 2012/2013
Oleh:
Dena Malsa (10090110010 )
Nurhalimah (10090110026 )
Tiara Mardiana (10090110028 )
Desti Sapitri (10090110031 )
PROGRAM STUDI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG
BANDUNG
2013
I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Abrams
Company merupakan perusahaan manufaktur yang memproduksi berbagai jenis suku
cadang yang digunakan untuk mobil, truk, bus, dan esin pertanian. Abrams
Company memproduksi tiga kelompok besar suku cadang: suku cadang pengapian
(ignitions parts), suku cadang transmisi (transmision parts), dan suku cadang
mesin (engine parts).
Abrams
Company melakukan supervisi dan desentralisasi dalam produksi dan pemasaran
produknya. Perusahaan yang terbilang cukup besar ini menjual produk suku
cadangnya ke pihak internal dan pihak luar. Penilaian terhadap kinerja
masing-masing divisi di perusahaan tersebut dinilai berdasarkan pencapaian
target ROI asing-masing divisi. Pemasaran produk untuk pihak internal maupun
eksternal didelegasikan kepada masing-masing departemen penjualan di
masing-masing divisi karena masing-maisng divisi tersebut sebelumnya merupakan
perusahaan independen yang memiliki metode dan strategi pemasaran tersendiri.
Abrams Company menjadikan divisi prosukdi maupun pemasaran di dalam perusahaan
sebagai pusat laba.
Dari
berbagai uraian tersebut, dapat diketahui bahwa Abrams Company merupakan
perusahaan manufaktur yang cukup baik dengan menjadikan divisi-divisi nya
sebagia pusat laba. Akan tetapi, setiap keputtusan manajemen puncak atas pusat
laba memiliki risiko dan kelemahannnya tersendiri. Untuk itu, sistem
pengendalian manajemen Abrams Company akan dibahas di dalam makalah ini.
1.2 Rumusan Masalah
Strategi-strategi
dan pertimbangan manajemen Abrams Company dalam melakukan menjadikan
divisi-divisinya sebagai pusat laba memiliki kelebihan dan kekurangannya
tersendiri. Untuk itu kami menguraikan
pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:
1.
Apa saja strategi atau keputusan unik yang
dilakukan Abrams Company terhadap sistem produksi dan pemasarannya?
2.
Bagaimana dampak dari strategi-strategi atau
keputusan-keputusan tersebut jika dilihat dari segi sistem pengendalian
manajemen?
II
PUSAT LABA ABRAMS COMPANY
2.1 Landasan Teori
Kinerja
finansial suatu pusat pertanggungjawaban diukur dalam ruang lingkup laba
(selisih antara pendapatan dan pengeluaran) laba merupakan ukuran kinerja yang
berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu
indikator yang komprehensif, dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator.
Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba
mengaku kepada pengukuran unit masukan dan peluaran dari pusat laba yang bersangkutan.
Manfaat – manfaat dari penentuan pusat laba di dalam perusahaan dapat
diuraikan sebagai berikut:
·
keputusan
operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak memerlukan pertimbangan
dari kantor pusat.
·
kualitas
keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benarbenar
mengerti tentang keputusan tersebut.
·
manajemen
kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bisa lebih memfokus-kan
pada keputusan yang lebih luas.
·
Kesadaran
laba (profit consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba, karena
ukuran prestasinya adalah laba.
·
pengukuran
prestasi pusat laba lebih luas dari pada hanya pengukuran pada pusat pendapatan
dan pusat biaya yang terpisah.
·
manajer
pusat laba lebih bebas berkreasi.
·
dapat
difungsikan sebagai pusat/sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba hampir
sama dengan satu perusahaan yang independen.
·
memudahkan
kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen
produk-produk perusahaan.
·
untuk
meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai/jelas, dan sangat
respon-sif terhadap tekanan.
Kelemahan-kelemahan dari supervisi dan
delegasi pusat laba adalah sebagai berikut:
·
manajemen kantor pusat kehilangan kendali
mengenai keputusan yang telah didelegasikan.
·
manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan
laba jangka pendek.
·
organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara
fungsi satu dengan lainnya menjadi saling bersaing.
·
terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan
pendapat dalam pengambilan keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan atas pusat
pertanggungjawaban.
·
tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi
pada masing-masing pusat laba akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi
lebih optimal.
·
kualitas pengambilan keputusan oleh manajer
divisi mungkin bisa lebih jelek dari pada manajer puncak.
·
menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang
dikeluarkan untuk kegiatan manajerial divisi.
·
kompetensi general manajer seringkali menjadi
tidak diperlukan.
Bentuk – bentuk pusat laba
1. Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba
Karena manajernya bertanggung
jawab dan mempunyai kebijakan dan kendali terhadap pengembangan produk, proses
produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi
pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut
menciptakan suatu unit usaha yang bertanggung jawab terhadap manufaktur dan
pemasaran suatu produk.
2. Unit-unit fungsional sebagai pusat laba
Pada perusahaan multi bisnis
setiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba yang independent, tetapi bisa
saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya : pemasaran, manufaktur dan
jasa.
A. Fungsional pemasaran
Aktivitas pemasaran dijadikan sebagai pusat
laba dengan cara :
1) membebankan biaya dari produk yang dijual
melalui harga transfer dengan cara membuat Trade off pendapatan/biaya yang
optimal.
2) harga transfer dibebankan kepada pusat
laba berdasarkan biaya standard, Memisahkan kinerja biaya pemasaran terhadap
biaya manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar
kendali manajer pemasaran.
3. Unit-unit fungsional pendukung dan support
sebagai pusat laba
Hal ini meliputi unit-unit :
pemeliharaan, tekhnologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan dan
layanan konsumen serta aktivitas pendukung lainnya yang dapat dijadikan sebagai
pusat laba.
Caranya :
1) membebankan biaya dari layanan yang diberikan
dan menutupnya dari pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal
dan eksternal.
2) manajer organisasi unit ini termotivasi
untuk mengendalikan biayanya agar pelanggannya tidak meninggalkan, disamping
itu konsumen termotivasi untuk membuat keputusan apakah jasa yang diterima
telah sesuai dengan harganya.
4. Organisasi lainnya sebagai pusat laba
Ini meliputi organisasi cabang
pada area geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab
manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu satunya akuran
kinerjanya.
Contohnya : toko-toko rantai ritel,
restaurant-restaurant cepat saji (fast food chain) dan hotel-hotel pada rantai
hotel.
Jenis-jenis
ukuran kinerja pusat laba:
1. Margin Kontribusi
2.
Laba
Langsung
3.
Laba yang
dapat dikendalikan
4.
Laba
sebelum pajak
5. Laba Bersih
Harga Transfer
Definisi Harga
Transfer (Transfer Pricing)
Harga Transfer (Transfer Pricing) adalah suatu nilai yang
diberikan atas suatu transfer barang atau jasa dari pusat laba yang satu ke
pusat laba yang lain dalam suatu transaksi.
Tujuan Penentuan Harga Transfer
Penentuan harga transfer harus memenuhi tujuan seperti
dibawah ini :
-
Memberikan informasi yang relevan kepada
masing-masing unit usaha untuk menentukan imbal balik yang optimum antara biaya
dan pendapatan perusahaan.
-
Menghasilkan keputusan yang selaran dengan
cita-cita.
-
Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit
usaha individual.
-
Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan
dikelola.
Metode Penentuan Harga
Transfer
Prinsip Dasar
Prinsip dasar penentuan harga transfer adalah bahwa harga
transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk
tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar.
Dua keputusan yang harus diambil ketika suatu pusat laba di
suatu perusahaan membeli produk dari, dan menjual ke, satu sama lain adalah :
1.
Keputusan Sourcing.
Yaitu apakah perusahaan harus
memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari pemasok luar?
2.
Keputusan harga transfer.
Yaitu pada
tingkat berapakah produk tersebut akan ditransfer antarpusat laba jika produk
tersebut diproduksi secara internal?
Situasi Ideal - Harga Trasfer Berdasarkan
Harga Pasar
Yang dimaksud dengan situasi ideal dalam penentuan harga
transfer adalah dimana system harga transfer berdasarkan harga pasar normal dan
dan mapan dari kondisi produk yang sama baik kuantitas, waktu pengiriman dan
kualitas dengan produk yang dikenakan harga transfer serta dapat menghasilkan
keselarasan cita-cita, dan tidak membutuhkan administrasi pusat apabila
kondisi-kondisi dibawah ini dapat tercapai. Kondisi-kondisi tersebut adalah :
1.
Orang – orang yang kompeten.
2.
Atmosfer yang baik.
3.
Harga pasar yang normal dan mapan dari produk
identik yang sedang ditransfer
4.
Kebebasan memperoleh sumber daya
5.
Informasi penuh atas semua alternative yang ada
serta biaya dan pendapatan yang relevan dari masing-masing alternarif tersebut.
6.
Negosiasi yang berjalan lancar antarunit usaha.
Model Harga Transfer Teoritis (Theoritical
Transfer Pricing Model)
Model ini dibagi menjadi tiga jenis, yaitu :
1.
Model-model yang berdasarkan teori ekonomi
klasik
Model ekonomi klasik
pertama kali dikemukakan oleh Jack Hirschleifer dalam sebuath artikel tahun
1956. Ia menggunakan kurva permintaan untuk transfer produk menengah dari satu
unit usaha ke unit usaha lain untuk mendapatkan harga transfer. Dengan
menggunakan harga transfer yang ada, kedua unit tersebut akan menghasilkan
total laba maksimum dengan mengoptimalkan laba masing-masing unit.
2.
Model-model yang berdasarkan program linier
Merupakan model yang
berdasarkan pendekatan biaya kesempatan, juga mengkombinasikan
hambatan-hambatan kapasitas, menghitung pola produksi optimal perusahaan, dan
menghitung nilai yang menunjukan kontribusi laba dari setiap sumbar daya yang
langka.
3.
Model-model yang berdasarkan nilai Shapley
Nilai shapley dikembangkan
pada tahun 1953 oleh L.S.Shapley sebagai metode pembagian laba dari koalisi
perusahaan atau individu di antara anggota-anggota individual sesuai dengan
proporsi kontribusi yang dibuat oleh masing-masing.
2.2 Deskripsi Abrams
Company
Perusahaan Abrams memproduksi
suku cadang untuk mobil, truk, bus, dan peralatan pertanian. Bagian produksi
adalah: bagian pengapian, transmisi, dan mesin. Suku cadang dijual ke
manufaktur peralatan asli (OEM) dan distributor dimana suku cadang dijual ke
pengecer kemudian dijual lagi sebagai suku cadang pengganti kepada konsumen.
Distributor ini disebut Divisi aftermarket (AM Divison). Masing - masing divisi
produksi dikelola oleh Wakil Presiden dan General Manager yang diharapkan
mencapai target ROI. Divisi AM juga diharapkan mendapatkan pengembalian
(return) tahunan sesuai dengan target investasi.
2.3 Strategi atau
Keputusan Abrams Company atas Pusat Laba
Abrams
company memiiliki berbagai keputusan strategi yang unik atas pusat laba
perusahaannya mulai dari struktur organisasi pusat laba, batassan-batasan
strategi pusat laba, hingga pengukuran kinerja pusat laba. Manajemen puncak
Abrams Company memiliki peran dan pengaruh yang cukup besar atas kinerja pusat
laba.
Abrams company
melakukan supervisi dan desentralisasi terhadap pusat laba. Perusahaan
manufaktur ini memiliki presiden dan kepala pejabat operasi yang
bertanggungjawab atas tiga divisi produksi dan satu divisi pemasaran. Supervisi
dan delegasi tanggungjawab dalam hal ini ditunjjukkan dengan setiap divisi yang
dikepalai oleh wakil presiden dan manajer umum divisi yang saling bekerjasama
dalam mengambil keputusan produksi atau pemasaran.
Setiap
divisi produk memproduksi suku cadang di beberapa pabrik dan menjual sebagian
besar produknya kepada agen pemegang tunggal merek (original equipment
manuacturer-OEM). Masing-masing divisi produk memiliki departemen penjual OEM
yang terpisah yang bekerjasama erat dengan OEM untuk mengembangkan produk baru
atau melakukan perubahan terhadap produk yang sudah ada. Sisa produk yang
diasilkan dijual oleh divisi produksi ke divisi abrams yang ekempat yaitu
Divisi pemasaran AM.
Setiap pabrik manufaktur yang ada
dalam ketiga divisi produk memiliki target ROI tahunan yang harus dicapai. Target
ROI suatu pabrik berdasarkan laba anggaran (termasuk alokasi pengeluaran
overhead divisi dan perusahaan, dan beban pajak pendapatan tertentu) dibagi
dengan aktiva bersih awal tahun (dihitung dengan mengurangi total aset
dikurangi kewajiban lancar).
Faktor-faktor
kritis yang menentukan suksesnya pasar OEM adalah kemampuan untuk merancang
suku cadang yang inovatif dan andal untuk memenuhi kualitas, kinerja, dan
spesifikasi berat yang ditentukan konsumen; menepati jadwal pengiriman sehingga
OEM dapat meminimalkan persediaan suku cadang di gudang dan pengendalian
biaya. Dalam usaha AM, ketersediaan suku cadang merupakan hal yang jauh lebih
penting bagi wholesaler, baru kemudian kualitas dan harga.
Rencana bonus insentif untuk manajer pabrik, penghargaan
standar juga disesuaikan dengan suatu formula yang berkaitan dengan prsentase
penghargaan standar atas varians laba (laba aktual vs anggaran) pabrik. Dalam
membuat penyesuaian bonus, laba aktual pabrik disesuaikan atas setiap varians
margin kotor yang dihasilkan dari volume penjualan ke divisi AM. Makin tinggi
posisi peserta dalam hierarki organisasi, makin banyak poin yang dapat
diterima. Total dari poin tersebut dibagi dalam jumlah bonus untuk
mendapatkan uang dari setiap poin.
2.4 Kelebihan dan
Kekurangan Keputusan atas Pusat Laba oleh Manajemen Puncak
Dengan
kebijakan perusahaan, penjualan suku cadang internal dilakukan dengan harga
diluar pasar OEM. Jika suku cadang telah dijual sebagai suku cadang OEM pada
tahun sebelumnya maka harga pasar OEM yang asli disesuaikan dengan inflasi ke
atas agar mencapai harga jual divisi AM. Permasalah yang terjadi ketika suku
cadang yang ditransfer merupakan suku cadang divisi AM dan ternyata suku cadang
tersebut tidak pernah dijual oleh Perusahaan ke pasar OEM. Adanya perlakuan AM
sebagai captive customer, divisi AM dan pelanggan luar OEM menempatkan tuntutan
persaingan teknologi pada pabrik manufaktur spesifik dan pabrik tersebut
ternyata disukai pelanggan karena bisnis ini bisa dijalankan di tempat lain, sedangkan
divisi AM tidak bisa membeli suku cadang dari luar pabrik.
Permasalahan
utama yang timbul dalam perusahaan Abrams :
§ Adanya
perselisihan transfer harga dari suku cadang yang dijual oleh divisi produksi
ke divisi AM.
§ Manajemen
puncak merasa bahwa divisi produksi terlalu sering memperlakukan divisi AM
sebagai pelanggan yang tidak bebas (captive customer).
§ Manajemen
puncak merasa bahwa divisi AM dan tiga divisi produksinya mempunyai persediaan
suku cadang yang berlebih di sepanjang tahun.
Kekuatan
Perusahaan
ini memiliki struktur manajemen yang jelas, menerapkan rencana bonus karyawan
dandivisi AM Marketing menjual produknya ke pasar domestik dan luar negeri
sehingga membantuperusahaan menghemat biaya ketika ada input
internal. Tiga divisi produksi bersifat independen karenamereka menghasilkan
produk yang berbeda, dan menjualnya pada OEM yang berbeda dan hal ini
bisamemastikan bahwa ketika divisi membuat kerugian, divisi lain tidak akan
mengalami hal yang sama.
Kelemahan
Ketiga
divisi ini kurang terhubung dan transaksi antara tiga divisi memungkinkan
adanya sengketa
transfer pricing. Mereka membeli bahan baku secara terpisah dan
menyimpannya sehingga membuatpersediaan menjadi berlebihan sepanjang tahun. Dan
di dalam penjualan kadang - kadang harusmenegosiasikan harga, sehingga, dapat
menyebabkan produktivitasnya rendah.
Kesempatan
Perusahaan
dapat memperluas rentang produk untuk kendaraan lainnya dengan fokus pada
merekproduk, berinovasi dengan biaya yang efektif untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan dan memberikanpelayanan yang baik. Dengan hal ini perusahaan akan
lebih mempunyai daya saing di masa depan.
Ancaman
Perusahaan Abrams menggunakan pendekatan ROI dan rencana
kompensasi insentif dalammempertimbangkan ROI. Hal ini tidak mendorong para
manajer dari investasi proyek - proyek mereka.Selain itu tiga divisi produksi
tidak memprioritaskan divisi Marketing MA karena mereka mengambil urutan OEM
menjadi urutan yang pertama dan menimbulkan beberapa keluhan di perusahaan
danmenyebabkan produktivitas Divisi MA menjadi rendah dan mengancam perusahaan
untuk berkembang.
III
KESIMPULAN
Abrams Company merupakan
perusahaan manufaktur yang memproduksi tiga kelompok besar suku cadang: suku
cadang pengapian (ignitions parts), suku cadang transmisi (transmision parts),
dan suku cadang mesin (engine parts). Abrams Company melakukan supervisi dan
desentralisasi dalam produksi dan pemasaran produknya. Penilaian terhadap
kinerja masing-masing divisi di perusahaan tersebut dinilai berdasarkan
pencapaian target ROI asing-masing divisi. Pemasaran produk untuk pihak
internal maupun eksternal didelegasikan kepada masing-masing departemen
penjualan di masing-masing divisi. Abrams Company menjadikan divisi prosukdi
maupun pemasaran di dalam perusahaan sebagai pusat laba. Abrams company
melakukan supervisi dan desentralisasi terhadap pusat laba.
Keputusan Manajemen puncak Abrams
company atas pusat laba merupakan keputusan yang tegas, jelas dan mendetai.
Akan asangat bagus jika diterapkan pada perusahaan berskala kecil. Namun,
Abrams company merupakan perusahaan manufaktur berskala besar yang menuntut
kemandirian di masing-masing divisi. Keputusan manajemen puncak ini memiliki
beberapa kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang tersendiri.
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, N. Robert dan Vijay
Govidoradjan. 2005. Management Control
System. Jakarta: Salemba Empat.
Anonim 1. 2012. “ Kelebihan dan Kelemahan Abrams Company”. http://www.studymode.com/subjects/kelebihan-dan-kelemahan-abrams-company-page1.html
Pramono, Yohan Suryanto. 2011. “Abrams Company”. http://id.scribd.com/doc/59213507/Abrams-Company
Anonim 2. 20012. “Sistem Pengendalian Management Abrams Company”. http://lingglin99.wordpress.com/tag/abrams-company/
Tidak ada komentar:
Posting Komentar